Aile Şirketlerinde Sürdürülebilirlik İçin Aile Anayasası
Türkiye’de milli gelirin yaklaşık %90’ı aile şirketleri OGB tarafından üretilmektedir. Aile şirketlerinin küresel ekonomideki payı da çok yüksektir; İtalya’da aile şirketlerinin tüm şirketlere oranı % 99, Amerika Birleşik Devletleri’nde %90, Almanya’da %80, İngiltere’de ise %70’tir. Bu açıdan, aile şirketlerinin gelişmiş ülke ekonomilerine ve küresel sosyoekonomik yapıya yön verdiğini söyleyebiliriz.
Doğru yönetildiğinde, aile şirketlerinin kuşaklar boyu yaşayabildiği bilinmektedir. Örneğin, Japonya’da Kongo ailesinin kurmuş olduğu Kongo Gumi adlı inşaat şirketi, 578 yılında kurulmuş olup, 49 kuşak boyunca ayakta kalmıştır. Ülkemizden örnek verecek olursak; Vefa Bozacısı, Hacı Sadık tarafından 1870 yılında kurulmuş olup, 4 nesildir ayaktadır. Koç, Sabancı, Ülker, Zorlu, Eczacıbaşı ve Nurus gibi birçok önemli şirket de birkaç kuşaktır ülkemiz ekonomisine önemli katkılar sunan aile şirketleri arasında yer almaktadır.
Ancak, yukarıda saydığımız başarılı örneklerin sayısından çok daha fazla olumsuz örnek olduğu gerçeği herkesi bu konuda düşünmeye sevk etmelidir. Yayımlanan çeşitli istatistiklere göre, ülkemizde ikinci kuşağa devir oranı yaklaşık %30, üçüncü kuşağa devir oranı yaklaşık %10 ve dördüncü kuşağa devir oranı da yaklaşık %2-4’lerdedir . Yıllar boyu aile şirketlerinde aile dinamiklerinden kaynaklanan sıkıntılar nedeniyle çıkmaza girildiğini, hatta bu sıkıntıların çekişme boyutuna vararak yargıya taşındığı bilinmektedir.
Aile şirketlerindeki ‘aile’ öğesi, diğer şirketlere oranla zaman zaman avantaj sağlasa da, doğru yönetilmediği takdirde çoğunlukla dezavantaja dönüşmektedir. Bu avantaj ve dezavantajlardan kısaca bahsedecek olursak; aile şirketlerinin en olumlu özelliklerinden birinin, ticari hayatta sıkça meydana gelebilecek krizlere karşı gösterebildikleri direnç olduğunu söyleyebiliriz. Zira Asya odaklı bir çalışmada, ekonomik kriz durumunda aile şirketlerinin diğer şirketlere nazaran daha iyi finansal performans gösterdikleri tespit edilmiştir (Özkul, 2016: 12). Yine; aile şirketi çalışanlarının şirkete sadakat oranının daha yüksek olduğu ve diğer şirketlere nazaran bürokrasinin daha az bulunduğu tespit edilmiştir. En büyük dezavantaj olarak ise; aile içi dinamiklerin işe yansıması, nepotizm olarak adlandırılan akraba kayırmacılığı, eski kuşakların işi devredememesi ve yeni kuşakların yetersiz performansı veya aile işiyle sınırlandırılmak istememeleri gibi konular karşımıza çıkmaktadır. Diğer taraftan, yapılan araştırmalarda Türkiye’deki aile şirketlerinin kuşaklar arası devrinde sorun yaşanmasının ve aile içi anlaşmazlıkların doğal görüldüğü tespit edilmiştir (Özkul, 2016: 12).
Peki, aile şirketlerimizin ömrünü nasıl uzatacağız?
İçinde yaşadığımız yüzyılda ulaşılan bilgi ve algı düzeyinde, şirketlerin sürdürülebilirliğinin sırrının kurumsallaşmak olduğu artık bir sır olmaktan çıkmıştır. Ancak, ‘kurumsallaşma’, aile şirketi sahipleri başta olmak üzere işletme sahiplerini korkutmakta ve aile şirketinin kurumsallaşması, aile üyelerinin (özellikle üst kuşağın) şirket üzerindeki etkilerinin ve yönetim yetkilerinin azalacağı, hatta kaybedileceği ve işin yönetiminin tamamen profesyonellere bırakılacağı algısıyla çekingen karşılanmaktadır. Aksine, kurumsallaşma, patronların işten çekilip iş üzerindeki kontrollerini kaybetmeleri değil, aile şirketinin sağlıklı ve başarılı bir şekilde devam edebilmesi ve gelecek nesillere de iyi işleyen bir sistemin bırakılması için yapılan bir çalışmanın ürünüdür.
Aile şirketlerinde üst kuşaklar, elde ettikleri önemli kazanımlara götüren stratejilerinin her daim başarılı olacağı yanılgısına kapılarak yetki ve sorumlulukları profesyonellerle ve hatta aileden alt kuşaklarla paylaşmaktan genel olarak imtina eğilimindedir. Bununla birlikte, yetki ve sorumlulukları belli ölçülerde paylaşsalar dahi, bu paylaşımın çerçevesinin aile ve şirket dinamiklerine uygun, kalıcı ve sürdürülebilir şekilde yapılmadığı görülmektedir.
Nitekim kurumsallaşma yolunda, aile ve şirket içinde meydana gelebilecek potansiyel sorunların engellenmesi veya geldiği takdirde rahatlıkla çözümlenebilmesi, doğru iletişim kanallarının kurulmasına; yani, tarafların birbirini anladığı, üzerinde anlaştıkları kuralların ve çözüm yöntemlerinin belirlendiği doğru bir çerçeve içerisinde düzenlenmesine bağlıdır. Burada, temelde amaçlanan “potansiyel sorunların öngörülebilir sonuçlarını” yazılı ve sistematik bir şekilde düzenlemektir.
Bu noktada karşımıza çıkan aile anayasası; profesyonellerden destek alınmak suretiyle, aile dinamiklerine uygun organizasyon yapısının oluşturulmasına, etkin iletişim kanallarının kurulmasına, verimli bir yetki ve sorumluluk devrinin/paylaşımının sağlanmasına ve işletmesel süreçlerin denetlenebilir hale gelmesine yönelik düzenlemeler içermektedir. Başka bir deyişle,aile anayasası; aile şirketinin bir sonraki kuşağa devir esnasında uyulması gereken kuralları, yönetim esaslarını, stratejik kararların ne şekilde ve nasıl bir çoğunlukla alınacağını, kar dağıtımının nasıl ve hangi aralıklarla yapılacağını, gelecek nesillerin hangi koşullar ile aile şirketinde çalışabileceğini, aile şirketinde çalışmayan aile üyelerinin aile şirketindeki hak ve sorumluluklarının neler olacağını, eşlerin durumunu, aile anayasasının ne şekilde ve hangi aralıklarla gözden geçirileceği gibi hususları düzenler. Örneğin; gelecek kuşakların aile şirketinde çalışmaya başlamadan önce başka işletmelerde belirli bir süre çalışması veya yabancı dil bilmesi gibi işin niteliğine göre çeşitli kriterler getirilebilmektedir.
Her ailenin farklı bir kültürel yapısı olduğu gibi, her aile şirketinin de kendine özgü dinamikleri bulunmaktadır. Aile anayasasının oluşturulma sürecinde, aile yöneliminin de etkisi büyüktür ve aile anayasası, ailenin dinamiği, büyüklüğü ve hedefleri doğrultusunda hazırlanmalıdır. Dolayısıyla, her aile anayasasının bir kıyafet misali, uygulanacağı aile şirketinin üstüne oturacak şekilde biçilmesi ve dikilmesi gerekmektedir. Bu bağlamda, aile anayasasının yapılandırılması, kaleme alınması ve müzakere edilmesi sürecinde aile dışı profesyonellerden destek alınması, düzenlemenin hukuka uygunluğu ve uygulanabilirliği açısından büyük önem arz etmektedir. Nitekim uygulamada, aile anayasasının oluşturulma sürecinde, aile üyeleri arasında mutabakata varılamaması sebebiyle aile anayasaları imzalanmamakta veya aile dinamiklerine uygun olmayan düzenlemeler bazı aile üyelerinin içine sinmeden yürürlüğe konmaktadır. Bu şekilde yürürlüğe konulan bir aile anayasasından sonuç almak da ne yazık ki mümkün olmamaktadır. Ayrıca, aile anayasasında yer verilecek olan karar alma mekanizmalarına ilişkin maddelerin, 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu’nda yer alan emredici nitelikteki kurallara uygun biçimde düzenlenmesi aile anayasasının hukuken geçerli olması açısından önem taşımaktadır.
Örneğin, İnci Holding, aile anayasası kaleme alarak uygulamaya koyan aile şirketlerinin, işletmede yakalanan sürdürülebilir başarısına iyi bir örnek teşkil eder. İnci Holding 1995 yılında aile anayasası çalışmalarına başlamış, 1998’de ilk aile anayasasının oluşturmuş, 2003 yılında yönetim kurulu başkanlığını ve böylece yönetimi ikinci kuşağa devretmiş, daha sonra üçüncü kuşağın da yönetime katılması ile birlikte 2007 yılında aile üyesi olsun veya olmasın şirketin tüm ortaklarını bağlayan ortaklar sözleşmesini oluşturarak, 2012 yılında değişikliğe uğrayan Türk Ticaret Kanunu uyum süreciyle birlikte kurumsallaşma çalışmalarını büyük ölçüde tamamlamıştır.
Yılların emeği ve çabası ile kurulan aile şirketlerinin, kurucusunun veya üst kuşağın vefatı veya emekliliği ile sona ermesini önlemek, şirketin karlılığını ve marka değerini artırmak, gelecek kuşaklara iyi işleyen bir sistem bırakmak, aile üyeleri arasındaki potansiyel çekişmeleri önlemek veya basitçe çözüme kavuşturmak o kadar da zor değil… Uzun sözün kısası, kendini güvende hisseden, huzurlu aile bireyleri ve sürdürülebilir bir şirket için aile anayasası şart...
